Корпоративная культура Корпоративная культура совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации. Скачать бесплатно и без регистрации. Корпоративная культура Корпоративная культура совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Обычно существующая в организациях корпоративная культура сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»; у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы; «работаешь на здоровый образ жизни - не кури»; день образования компании - бурный праздник с выездом за город; если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом; за каждый проработанный год выплачивается определенная премия; все общаются на ты и по имени (это установка); никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос; обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.
Моран предлагает рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик : осознание себя и своего места в организации ; коммуникационная система и язык общения ; внешний вид, одежда и презентация себя на работе ; что и как едят люди, привычки и традиции в этой области ; осознание времени, отношение к нему и его использование ; взаимоотношения между людьми ; ценности и нормы ; вера во что - то и отношение или расположение к чему - то ; процесс развития работника и учение ; трудовая этика и мотивирование. Такие признаки позволяют сформулировать гипотезы про культуру организации, но главное они формируют впечатление: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные. Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь.
В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе». Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей. Тем не менее, и топ- менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания.
26 января 2012 года. Организационная (корпоративная) культура –. Содержание:Типы культуры организацииКультура власти. Реферат - Анализ деятельности организации (на примере ОАО Центртелеком). Презентация к лекции на тему "Эволюция взглядов на сущность и .
18 октября 2016 года, во время Третьей конференции Организации Объединенных Наций по жилью и устойчивому городскому .
В противном случае, возникает организационная шизофрения – например, когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами. П РОЦЕСС И ПРОБЛЕМЫ КОРП. КУЛЬТУРЫ Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании ) или, что бывает реже, неформальных.
Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный.
Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков. Основные ( первые ) шаги этого процесса должны быть : определение миссии организации ; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа : определение миссии организации, базовых ценностей ; формулирование стандартов поведения членов организации ; формирование традиций организации ; разработка символики.
Главное сделать для себя правильный выбор: руководителю создать корпоративную культуру в компании, а сотрудникам определить для себя оптимальный тип поведения на работе. Роль корпоративной культуры в системе управления компанией Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает « развитость » корпоративной культуры, поддерживающей изменения.
Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления. Четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления. Видение это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий. В первую очередь потому, что рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства. Для того, чтобы определенным образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют. Но не следует забывать, что самым сильным фактором является поведение сотрудников и руководителей.
Фактически, этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если мы меняем факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых. Процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно.
Корпоративная культура (ценности, предположения) даже не затрагиваются. Это одна из ключевых причин, почему организации зачастую неуспешны при проведении изменений и им слишком редко удается фундаментально изменить поведение сотрудников. То есть при проведении изменений должен быть изменен внутренний код всей системы, то есть корпоративная культура. Но изменить код невозможно без понимания самих индивидуумов, ценности/ убеждения/ компетенции/поведение которых и составляет организационную культуру. А это, даже неосознанно, неизбежно ведет к различным формам деструктивного поведения. Проявляться это может в различных формах: отсутствие мотивации, отсутствие лояльности, высокий уровень конфликтности, сопротивление внедрению новых стратегий, низкий уровень производительности, высокий уровень текучести кадров, недоверие руководству, высокий уровень стресса, повышенная конфликтность и т. Позитивно настроенные люди всегда побеждают; Победа еще не означает чье- то поражение; Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем; Делать ошибки – привилегия решительных людей; Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины; Простота – это хорошо.
Сложные правила могут парализовать; Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир» Таким образом, на начальном этапе деятельности компания выжила благодаря тому, что извлекала из проблем новые возможности. С тех пор владелец компании считает проблемы двигателем прогресса. Подразделение располагает обычно парой . Русский Сборник 2015 В Формате Flac тут.
На несколько отделов для больших заседаний есть конференц- залы. Помимо переговоров с поставщиками, постоянно идут встречи по обмену опытом с представителями офисов ИКЕИ в других странах, с журналистами и гостями компании. Кроме постоянно возникающих то здесь, то там локальных посиделок, существуют два главных корпоративных мероприятия - празднование Рождества и начала нового финансового года. Рождественский праздник проводится в специально освобождаемом и украшаемом по этому случаю огромном складе, куда приходят сотрудники ИКЕИ вместе с семьями.
Говорят, что по традиции, каждый год на Рождество в Эльмхульт (где был открыт первый магазин) приезжает сам отец- основатель компании Ингвар Кампрад. Он произносит благодарственную речь, пожимает каждому присутствующему руку и дарит подарок, стоимость которого согласно внутренним документам не должна превышать 3.